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El conflicto reciente en Medio Oriente vuelve a poner en primer plano un problema que muchos argentinos conocen bien: ¿cómo tomar decisiones cuando el futuro es imprevisible? Para empresas y emprendedores —pero también para hogares y gestores públicos— la pregunta ya no es académica: sus efectos se sienten en la cadena de suministros, en los precios y en la velocidad con la que hay que responder.
Pensar y decidir en tierra de incertidumbres
Mark Rubinstein (1944–2019), economista formado en Harvard, Stanford y UCLA y figura influyente en finanzas, dedicó buena parte de su carrera a armar marcos prácticos para operar sin certezas. Sus aportes sobre valoración de opciones y cobertura de riesgo transformaron herramientas complejas en instrumentos útiles para tomadores de decisiones en Wall Street y más allá.
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Rubinstein solía comparar la toma de decisiones con acciones cotidianas: nadie resuelve ecuaciones mientras pedalea, y sin embargo la mayoría anda en bicicleta. Lo mismo ocurre con la gestión empresarial: las decisiones se adoptan a pesar de la falta de información perfecta porque existen responsabilidades, plazos y necesidades operativas que no esperan a que la incertidumbre desaparezca.
Expectativas: la brújula en la que confiamos
No decidimos sobre lo que va a pasar —no lo sabemos— sino sobre lo que creemos que pasará. Por eso las proyecciones no son sólo ejercicios numéricos: su valor depende de la calidad de la información y de cuánto reflejan los costos reales de equivocarse. Un modelo en Excel es útil, pero sólo si el usuario entiende a qué se refiere cada cifra y sus limitaciones.
Rubinstein criticaba la falsa seguridad de los modelos basados en certeza y recomendaba enseñar a operar con rangos, probabilidades y ajustes por el costo de fallar por exceso o por defecto. Esa apreciación cambia según el actor: un barista que teme perder desayunos comprará más medialunas; otro preferirá alternativas dentro del menú.
Cómo impacta una crisis en la cadena de suministro
El efecto de una guerra o de una disrupción depende de la estructura de cada empresa. Países y empresas organizados bajo el sistema just in time son más vulnerables a shocks de oferta que aquellos con inventarios más amplios. Esa diferencia explica por qué, en situaciones de tensión global, algunas compañías colapsan antes que otras.
En términos simples: el mismo evento puede ser un inconveniente menor para quien cuenta con stock y una crisis inmediata para quien opera con inventarios mínimos.
Decisiones de largo plazo en un mundo volátil
Para proyectos que se concretarán dentro de varios años, la regla no es esperar certezas, sino evaluar probabilidades y su impacto. Rubinstein proponía basar las decisiones en la presunción de que, a pesar de las oscilaciones extremas, el mundo seguirá existiendo y que la combinación de talento y adaptación suele mitigar riesgos a lo largo del tiempo.
Eso no elimina la posibilidad de error. Emprender implica aceptar que algunas apuestas fallarán; la función del buen decisor es limitar las consecuencias y aprender rápido de los errores.
- Valorar expectativas: usa proyecciones ajustadas por la probabilidad y por el coste de equivocarse.
- Mantener optionalidad: decidir con flexibilidad para ampliar o reducir la inversión según la evolución.
- Hedging práctico: buscar coberturas o estrategias que reduzcan la exposición a choques externos.
- Revisar supuestos: una planilla es valiosa si se contrasta con información real y actualizada.
- Adaptar inventarios: comparar riesgos según la cadena de suministro y el modelo operativo (JIT vs stock).
En la práctica, esto implica decisiones cotidianas y también estratégicas: desde la compra de insumos hasta la evaluación de proyectos de expansión. No existe una receta universal, pero sí principios que ayudan a reducir sorpresas.
La lección central para el momento actual es clara: la incertidumbre no es una excusa para la inacción, sino el contexto en el que se deben aplicar criterios prudentes, información de calidad y disposición a ajustar las decisiones conforme cambien los hechos.
